Mit Entwicklungsgesprächen in die Championsleague

Sehr viel wurde bereits zum Thema „Die Führungskraft als Coach“ und die Notwendigkeit der Entwicklung von Mitarbeitern geschrieben, um die Herausforderungen in unserer beschleunigten Welt meistern zu können. Zu wenig erscheint mir bislang davon in Organisationen umgesetzt, wenn es um die systematisierte und konstante Weiterentwicklung von Mitarbeitern geht. Das Thema Entwicklung poppt aus meiner Erfahrung entweder eher periodisch bei Mitarbeitergesprächen auf oder wenn aufgrund von Fehlern/Unzulänglichkeiten im Team das Thema Optimierung/Entwicklung virulent wird und verschwindet dann wieder nach ersten schnell gesetzten Maßnahmen aufgrund der Vielzahl der anderen zu bearbeitenden Punkten still und heimlich von der Tagesordnung.

Im Folgenden möchte ich in drei Schritten das „HOW TO“, die Umsetzung für eine nachhaltige, konstante und systematisierte Entwicklung von Mitarbeitern in Unternehmen skizzieren.

Was benötigt es also, damit Führungskräfte Entwicklung von Mitarbeitern parallel zu ihrem anstrengenden, von konstanter Veränderung getriebenen Arbeitsalltag in den Fokus nehmen?

  1. Rollenverständnis als „Coach“[1] Spielertrainer

Nun, zunächst braucht es ein gewisses Rollenverständnis: Die Führungskraft muss erkennen, dass sie als „Coach“ bzw. Spielertrainer der Mannschaft (auch selbst und mit ihr) deutliche Vorteile lukrieren kann. Nicht nur dass die Player auf dem Feld in der Folge deutlich selbständiger und eigenverantwortlicher werden wenn – um es mit sportlichen Termini zu bringen - der Trainer nicht immer wieder selber auf das Spielfeld läuft und den Spielern den Ball wegnimmt um ihn quasi selbst ins Tor zu schießen. Sie werden auch findiger in ihren Spielerzügen werden wenn sie wissen, dass sie selbst ihr Spiel machen dürfen. Was es dabei für den Spielertrainer/“Coach“ zu tun gilt: Zuallererst,  sich dem Drang zu widersetzen, wenn das Spiel nicht optimal läuft, sofort auf das Feld gehen zu wollen, um selber die Dinge in die Hand zu nehmen. Er/sie muss sich ein Bild machen wo die einzelnen Spieler in ihrer Gesamtkompetenz (fachlich UND sozial) im Team stehen. Wo es im Zusammenspiel auf dem Feld Stärken und Lernfelder gibt und darauf aufbauend ein Trainingsprogramm mit jeder einzelnen Person erstellen. Dies gilt es dann (mit Unterstützung von HR) in ein System zu bringen, damit dies auch nachhaltig verfolgt und im Arbeitsalltag gelebt werden kann.

  1. Methodenkompetenz

Wie ein Fußballtrainer benötigt auch eine Führungskraft neben ihrer fachlichen Kompetenz Methodenkompetenz zum Thema Entwicklung von Personen. Hier geht es in erster Linie um lösungsorientierte Gesprächsführungstechnik, die es in Lernsettings zu üben gilt. Diese Coachingtechniken, den Mitarbeiter über Fragen zu seiner Lösung zu bringen, sind der zentrale Schlüssel, damit auch er/sie erkennt: Ich selbst kann es und kann Lösungen entwickeln! Gekoppelt mit dem o.a. Rollenverständnis der Führungskraft kommt es zu einem Prozess des sich stärker Dinge (zu)trauens und daraus entsteht Kraft und Motivation!  Ohne diese Methodenkompetenz entsteht bei der Führungskraft schnell eine Art Ausweichverhalten: „Ich rede ja sowieso viel mit meinen Leuten.“ Wie soll den auch jemand, der dies nicht gelernt hat z. B. beim Thema Selbstvertrauen/Unsicherheit gut agieren können. Dies wäre quasi so als würde man einen Schwimmlehrer zum Fußballtrainer machen, da er ja bereits mit Sport zu tun hatte.

  1. Strukturelle Unterstützung von HR durch „Entwicklungsgespräche“

Viele Personalisten erzählen, dass das Mitarbeitergespräch vielfach nur mehr als Pflichtübung absolviert wird und nicht die gewünschten Ergebnisse zeitigt. In unzähligen Versuchen werden Revivals probiert. Das alte Indianersprichwort „Wenn dein Pferd tot ist, dann steig ab.“ zu beherzigen wäre hier vielleicht klüger.  Anstatt dem jährlichen Mitarbeitergespräch könnten sogenannte Entwicklungsgespräche eingeführt werden. Diese sind deutlich kürzer und fokussieren auf zwei konkrete Punkte zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters – basierend auf dem o.a. Bild des Spielertrainers, wo seine Mannschaft kompetenzmäßig (fachlich UND sozial) steht. Es gibt ein kürzeres „Hauptgespräch“ (incl. Anteile aus dem Mitarbeitergespräch wie z.B. Karriereplanung) und in der Folge dazu dann (2 – 3) Evaluierungsgespräche im Jahr. Diese Evaluierungen sind am Shopfloor z.B. mit einer Zeitdauer von 10 – 15 Min zu veranschlagen und nehmen damit in Summe nicht mehr Zeit ein als die (veralteten?) Mitarbeitergespräche. Unternehmen, die dies bereits leben, berichten von starker Beschleunigung, deutlich mehr Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen bei gesteigerter Zufriedenheit im Team.

Bei Interesse: Zwei Kurzvideos mit Feedback von Führungskräften dazu auf https://www.rothbauer.at/; https://www.rothbauer.at/schwerpunkt/entwicklungskompetenz-ins-unternehmen-bringen/

 

 

 

[1] „Coach“ unter Anführungszeichen, da natürlich eine Führungskraft nie neutral wie ein professioneller Coach agieren kann. Dies ist eher mehr im Sinne von Unterstützer und Sparringpartner zu sehen.

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Mag. Günter Rothbauer
Coach & Facilitator

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