Die militärische Antwort auf VUKA: Vertrauen statt nur Befehle!

Kommen Ihnen folgende Situationen bekannt vor?

Es müssen zu viele unsichere, unvollständige oder nicht vorhandene Informationen verarbeitet werden, um Entscheidungen mit großer Tragweite für die Zukunft Anderer zu treffen.

Bis eine Entscheidung umgesetzt werden kann hat sich das Umfeld bereits wieder so stark verändert, dass der ausgearbeitete Plan nicht mehr anwendbar ist.

Ein Team muss für ein risikoreiches Projekt motiviert werden, die Vision sollte die Mitarbeiter inspirieren alles zu geben, denn nur wenn das Team 100% hinter der Umsetzung stehen wird die Mission gelingen.

 

Was nach dem operativen Tagesgeschäft von Führungskräften, CEOs und Vorständen klingt um auf ihr schnelles, kompliziertes und schwer durchschaubares wirtschaftliches Umfeld zu reagieren, gehört tatsächlich seit langer Zeit zum täglichen Leadership-Handwerk von Kommandanten in Special Forces Teams sowie von Operators in Nachrichtendiensten.

 

Noch bevor der Begriff VUKA-Umwelt (volatil, unsicher, komplex, Ambiguität) im Top-Management vieler Unternehmen angekommen ist und von Firmen wie Google, Virgin und Patagonia erfolgreich gelebt wurde, ist dieser bereits Mitte der 1990er Jahren von der US-amerikanischen Militär Akademie zur Beschreibung des der moderne und sich immer schneller verändernden Umfeld der Kriegsführung entwickelt worden. Terrorzellen agieren schnell und selbstorganisierend, es gibt keine eindeutigen Frontlinien mehr, große Armeen stehen sich nicht mehr klar gegenüber und man weiß oft nicht wer kämpfender Feind oder wer unbeteiligter Zivilist ist. Man war gezwungen die militärischen Organisationen dem neuen Umfeld anzupassen um zu überleben.

 

VUKA ist aufgrund der Digitalisierung und Globalisierung äußerst disruptiv in der Wirtschaftswelt angekommen und führt Führungskräfte weit außerhalb der Komfortzone. Plötzliche Krisen wie die Weltwirtschaftskriese 2007 und deren Überwindung stellen Führungskräfte vor Fragen wie: Welche Tools soll ich dieser bedrohlichen Umwelt entgegenstellen? Was ist wirksam? Wie kann ich mein Team und meine Organisation durch Stürme führen und für konstanten Change motivieren.

 

Führungskräfteentwicklungsagenturen und Unternehmensberatungen wollen uns nun oft glauben machen, dass wir mittels der Einführung von Tools wie OKR, SCRUM, Kanban-Board reagieren können, vergessen jedoch dabei, dass alle diese an sich großartigen Tools nur Mittel zum Zweck sind. Sie funktionieren nur dann, wenn Sie auf den fruchtbaren Boden einer tief in der Organisation verwurzelte Unternehmenskultur fallen, welche von einer ganz bestimmten Wertehaltung geprägt sind: Vertrauen, Loyalität und Wertschätzung mit dem Menschen im Mittelpunkt.

 

Genau diese agile Wertehaltung und Organisationskultur ist in militärischen Elite-Teams wie NAVY Seals, Delta Force oder Jagdkommando sowie Nachrichten- und Geheimdiensten zu finden.

 

Was können wir also von diesen agilen Kriegern lernen, die in VUKA-Umgebung schon viele Jahre erfolgreich jene Menschen führen und motivieren, die ihr Leben der Effektivität dieser Organisationskultur und Leadership-Tools anvertrauen?

 

Die Lektionen aus meiner Arbeit mit und für Menschen aus High-Performance Organisationen in Militär und Unternehmen resultieren in 5 simplen Grundsätzen, nach denen krisenfeste Führungskräfte handeln:

 

Kulturentwicklung ist immer!

Schon mit der Selektion neuer Führungskräfte und neuen Teammitglieder beginnen Leader die Organisationskultur zu beeinflusse. Leader sind die Gatekeeper und lassen nur diejenigen Bewerber durch den Auswahlprozess, deren Werte zum Team passen. Indem sie den Fokus nicht auf Zeugnisse oder fachliche Skills legen, sondern das die persönliche Antriebsfeder - das „WHY“- der Bewerber unter die Lupe nehmen stellen sie sicher, dass sowohl deren Führungsmotiv als auch Werte der Teamkultur entsprechen. Besteht das Team erst mal, ist eine der Hauptaufgaben der Führungskraft die Kultur im Team zu stärken indem sie Verhalten, welches gegen diese Werte verstößt, sanktionieren und erwünschtes Verhalten belohnen. Während meiner eigenen Ausbildung zum Offizier wurde ein Offiziersanwärter aus dem Kurs ausgeschieden, weil er versucht hat einen unter Zeitdruck gemachten Fehler vor den Ausbildern zu verstecken. Prozessfehler sind erlaubt, Verstöße gegen das Wertesystem aber nicht. Hätte er stattdessen seinen Fehler offen eingestanden und die Strafe dafür akzeptiert, hätte er die Ausbildung nicht beenden müssen.

 

Wir lernen immer und aus allem!

Aus obigem Beispiel wird auch der Umgang mit Fehlern in der agilen Struktur militärischer Elite-Einheiten deutlich. Wer Fehler als etwas Negatives sieht, welche versteckt oder kaschiert werden müssen passt nicht zu einem agilen Mindset. Wer hingegen Fehler als Chance zum Lernen willkommen heißt und sie als Möglichkeit sieht morgen besser zu sein als heute ist für das Organisationsziel wertvoll. Ein simples Tool, wie Fehlerkultur bei Spezialeinsatzkräften gelebt wird ist die „After Action Review“, kurz AAR genannt. Dies ist ein Nachbesprechungsprozess, der unmittelbar nach jeder durchgeführten Operation stattfindet und in dem sich das Team Gedanken darüber macht wie künftig effektiver gearbeitet werden kann. Rang und Position aller Teammitglieder werden an der Tür zum Besprechungsraum abgegeben und spielen im AAR genauso wenig eine Rolle wie jedermanns Ego oder die Suche nach einem Schuldigen. Es kann dabei aber durchaus emotional zugehen und ist nicht immer angenehm für alle Beteiligten, speziell wenn Fehler passiert sind die Leben kosten können. Konflikte sind positiv. Die Führungskraft soll Konflikte zulassen, muss aber in diesem Fall Schuldzuweisungen und nicht-wertschätzendes Verhalten unterbinden. Die Operation wird im AAR aber nicht nur auf offensichtliche schwere Fehler untersucht, sondern man versucht auch Verbesserungsmöglichkeiten für kleine Fehler zu finden, welche vielleicht nur durch Glück nicht zu einer Katastrophe geführt haben. Wurden die Fehler gefunden werden sie vom Team analysiert, wobei die Führungskraft darauf achtet, dass die Sichtweise jedes Teammitglieds mit seiner Fachexpertise gehört wird. Durch diese Sicherstellung der Diversität wird einerseits die Wertschätzung allen Teammitgliedern gegenüber ausgedrückt als auch der Lösungskorridor erweitert. Ziel des AAR ist es das Verhalten des Teams für künftige Operationen anzupassen um die Mission für alle sicherer und effektiver zu erfüllen.

 

Führen ist Vorleben!

Es ist die gelebte Tradition im Militär, dass die Führungskräfte einer Einheit als letzte essen, also sich erst Essen nehmen nachdem ihre Mannschaft gegessen hat. Auch habe ich es erlebt, dass der Kommandant selbst und sein Führungsstab bei der Essensausgabe mithelfen und so Ihre Demut vor den Ihnen anvertrauten Soldaten mit dieser Geste ausdrücken. Mit diesem Vorbild wird auch deutlich gemacht, dass wirksame Führungskräfte auf Privilegien zugunsten jener Menschen verzichten, die für sie ihr Leben am Schlachtfeld riskieren.

Der Grundsatz, dass der Kommandant als erster in der Gefahrenzone ist und diese auch als letzter, nach seinem gesamten Team, wieder verlässt ist eine somit eine Weiterführung dieses roten Fadens. Führungskräfte müssen bei dem Menschen sein, wenn es gefährlich wird um sie gerade dann mit Wort und Taten an die Werte des Teams zu erinnern. Wo der Kommandant ist, dort ist das Schwergewicht der Operation. Gerade in Krisen oder wenn sich Organisationen im Wandel befinden, müssen Führungskräfte als noch näher bei ihren Menschen sein und sich nicht im Elfenbeinturm verstecken, während andere Opfer bringen müssen. Hätten die Schiffe von Christopher Kolumbus Amerika erreicht, wenn er nur die Planung der Expedition gemacht hätte und dann seine Seemänner alleine losgeschickt hätte? Leadership ist nicht delegierbar!

 

Flexibilität bewahren!

Ein unsicheres und mehrdeutiges Umfeld bedeutet, dass ein fixer unveränderbarer Plan zum Scheitern verurteilt ist. Elite-Teams in Nachrichtendiensten und Sondereinsatzkommandos wissen das. Planung ist dort zwar ein wichtiges Element, jedoch wird nicht krampfhaft daran festgehalten, wenn sich die Umfeldbedingungen ändern. Plötzliche Änderungen werden nicht verdammt, sondern erwartet. Effektive Führungskräfte wissen, dass ihre ausgearbeiteten Pläne nicht der Weisheit letzter Schluss sind und hängen nicht ihr Ego daran auf. Es werden immer mehrere mögliche Zukunftsszenarien erwogen, die Inputs aller Teammitglieder einbezogen und möglichst viele Handlungsoptionen ausgearbeitet. Zeitlinien und Prozesse werden im Bedarfsfall angepasst, während die Operation läuft. Agile handelnde Kommandanten wissen, dass man nur flexibel auf unplanbare Bedrohungen reagieren kann, wenn man sich eine Reserve in der Hinterhand behält. Der militärische Führungsgrundsatz „Reservenbildung“ ist aber oft gegenläufig zur üblichen Reaktion von Unternehmen im Wandel: Nämlich in Krisenzeiten Personalreserven und Prozessreserven abzubauen um die Organisation vermeintlich schlanker und schneller zu machen. Flachere Hierarchien bedeuten jedoch für jede Führungskraft eine größere Führungsspanne und damit weniger Zeit für persönlichen Kontakt pro Mitarbeiter. Die Führungsspanne von militärischen Elite-Einheiten ist daher nie grösser als 7 Personen. Reserven und Redundanzen eröffnen uns in schwierigen Zeiten Handlungsspielraum zur Bewältigung der Krise.

 

Vertrauen statt Befehle!

Vertrauen mobilisiert! Angst demobilisiert! Demobilisierte Menschen, deren oberstes Ziel ist sich selbst zu schützen sind nicht bereit risikoreiche Handlungen durchzuführen, geschweige denn jemanden in den Kugelhagel zu folgen. Das Bedürfnis nach Sicherheit ist auch in den scheinbar furchtlosen Elite-Soldaten vorhanden. Da aber ein schwer begreifliches und unsicheres VUKA-Umfeld immer Unsicherheit bedeutet, muss die Sicherheit innerhalb des Teams zu 100% fühlbar sein. Nur wenn jedes Teammitglied sich sicher sein kann, dass sie von der Führungskraft und den anderen Teammitglieder geschützt werden, können sie sich mit gutem Gefühl und all ihrer Energie auf die Auftragserfüllung konzentrieren. In Zeiten von Wandel und Krisen ist die Führungskraft besonders gefordert, noch mehr Zeit mit seinen Soldaten zu verbringen. Nichts kann Face-to-Face Zeit mit dem Team ersetzen, dient sie doch bewussten Wahrnehmung der persönlichen Sorgen, privaten Probleme und Ziele der Mitarbeiter. Soldaten die sich in Gefahr begeben sollen, wollen von ihren Führungskräften ehrlich und umfassen über die ihnen bevorstehenden Schwierigkeiten informiert werden. Gerade in Krisenzeiten passiert es in Unternehmen jedoch oft, dass Informationen über Veränderungen, Umstrukturierungen und Zukunftspläne vor den eigenen Mitarbeiter zurückgehalten werden. Da Wandel und Krisen aber immer agil sind, erzeugen Message Control und Informationsperren bei den Mitarbeitern aber Misstrauen, Unsicherheit und Demobilisierung. Genau das Gegenteil, was zur Bewältigung einer Krise benötigt wird. Wer es verabsäumt in Friedenszeiten das Vertrauen seiner Teammitglieder zu erlangen, dem wird es auch in der Schlacht nicht entgegengebracht werden.

In militärischen Special Forces weiß man daher genauso wie in krisenfesten Unternehmen: Vertrauen kann man nicht befehlen, man muss es gewinnen!

"My experience in the world of military intelligence and special forces taught me one vital lesson: Trust is deeply engraved in the organizational DNA of all peak-performing organizations and their agile leaders take their elite-teams along for the ride. Developing a tribe-like culture, a family-like atmosphere where everybody feels safe leads within a few months to better Key-Performance-Indicators produced by a strong resilient organization that survives every change or crisis. And better numbers are something every CEO likes to see in those days! Today, I am working as with leaders of organizations like OSCE, UN as well as Executives of international corporations to inspire their teams and clients by developing a high-performance team culture and a mindset that makes an impact."

Andreas Grassberger
Coach & Expert in High-Performance Leadership

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